为什么有些项目失败了，而类似的项目却获得了成功？答案不止一个。但仔细研究后，我们归纳出以下五个主要原因：项目范围设置太大，缺乏必要的项目方**，较差的客户投放和需求收集，缺乏高层管理者的支持，不良的人际交往技巧。

　　许多项目往往以激情洋溢开始，却以一声叹息结束。项目成员们经常扪心自问，到底是什么原因造成了项目的失败？

　　项目失败的原因往往难以明确，因为有很多因素影响项目的变化。如公司、团队和项目组本身都有不同的需求状况和环境因素，这些都可能直接影响项目的成败。另外，一些看起来无害的细节，也可能像滚雪球般膨胀，从而使整个项目陷于停顿。

　　尽管如此，“项目失败”并不等同于“项目死亡”。失败有很多不同的程度，最极端的情况就是整个项目的取消。

　　但是，若一个项目偏离最初目标太远，不能满足客户的核心需求，并且超过预算，那么，这个项目也是失败的。

　　为什么有些项目失败了，而类似的项目却获得了成功？

　　答案不止一个。对于项目失败的原因，我们能罗列出一个很长的清单。但是，当我们收集了所有因素，并仔细研究、分析后，可以从中归纳出以下五个主要原因：

　　1． 项目范围设置太大

　　2． 缺乏必要的项目方**

　　3． 较差的客户投放和需求收集

　　4． 缺乏高层管理者的支持

　　5． 不良的人际交往技巧

罪之一 项目范围设置太大

　　在你计划完成和实际上可能完成的目标之间，存在一种妥协，要理解这一点是很有必要的。一个不切实际的项目—目标太大超过了自身能力却又要及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。

　　项目发起者们往往在项目进展途中才意识到，面对已经许诺的交付条款，他们高估了自身能力。当这一切都发生时，在“不惜一切代价完成”的思想驱动下，他们往往容易作出一些不明智的决策。他们认为项目已投资了太多金钱，要回头也为时已晚，因此，只能一往无前。其目的仅仅是想看一下，投资了如此多时间和金钱的项目，最终会给他们带来些什么。

　　结果，开发出来的肯定是不可靠的产品。这样的产品得以快速开发出来，就是为了迎合项目完工的最后期限。从一开始，他们就没有进行详细讨论。

　　为了解决这一问题，客户的核心需求不得不弃之不顾，只用来满足过于庞大的项目计划安排表。

　　由此，客户对公司的信心也开始动摇，而且再也难以恢复。项目最终被客户所抛弃，并受到管理层的埋怨，因为，项目留给他们的只有债务累累的帐单。

　　这些项目发起者们的悲哀，是由以下三个最常见的范围管理失控而产生的：

　　1． 起始成本估计失误

　　2． 高估或低估的项目计划表（这是一把双刃剑：若时间拉得过长，等项目完成时，会因为过时而废弃；若过短，虽与所需工作量相匹配，但又会给人事部门造成压力。）

　　3． 工作量与人力成本的比例核算有误

罪之二 缺乏必要的项目方**

　　项目方**（作为项目从构思到完成的指导）的缺乏，使得项目发起者们只能做一些空想的决策。这些决策大多只是根据内部反应而做出的，而不是从实际情况出发的。

　　不遵循成熟的方法或路线，最终只是不停地在原地兜圈子、迷茫，或者碰到问题也不知道怎么解决。这种无序、散乱的做法，只能开发出不稳定的产品。

　　项目不同，其方**也大相径庭。这要考虑到环境因素和项目种类。

　　当然，方**也和项目大小有关。项目越大，越需要有方**的指导。但是，无论项目的大小，每一个项目方**都必须包含三个核心流程：规划、准备和实施。

　　通过一套预先设定好的目标和发展路线的指引，项目发起者就有了一些具体的、可衡量的参考工具。

罪之三 较差的客户投放和需求收集

　　给客户发放一些他们不需要的需求调查表，得不到用户的真实需求，反而只能使项目更快地失败。很多项目的失败，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，这些信息可能仅仅是手头绘制或口头传送的。另外，项目成员也没有费心去挖掘客户的真实需求，并对此提出任何疑问。

　　一些鲁莽的项目开发者，往往在项目进行一段时间后，才想起并追问用户：“这真是你们想要的吗？”结果，开发者们开发的，只是他们想当然的产品，而并非客户的实际需求。

　　忽视客户的参与，会引起客户的极大怨恨，也容易让客户感到项目仅仅是开发者施加给客户的一种“新玩具”。

　　双方的需求都需要明确，因为客户和开发者之间存在一种共生的关系：客户—最了解商业流程；需要清晰明确自身需求，并对项目传送做出反馈。开发者—知道什么技术运用于商业流程，才能使其运作最好；需要提出正确的解决办法，同时对客户需求不做任何臆想。

罪之四 缺乏高层管理者的支持

　　人们都明白，离开了公司中高层管理者的支持，几乎没有任何一个项目能够成功。除了可以获得拨款这个明显因素外，这更是一种观念问题。

　　没有高层管理者的支持，任何项目一般都不会受到重视。没有高层管理者对这些项目的支持和信任，发起者们也很难招募和组织优秀的员工，来参与项目的准备和测试。

　　为什么呢？因为项目小组的成员一般都来自不同部门，有自己的优势。而且，他们也都有自己的直接领导。当他们手上已经有20多个任务，还要参与这样一个缺乏支持的项目时，显而易见，项目是很难保证成功的。因此，没有领导支持，没有授权，就没有项目的成功。

罪之五 不良的人际交往技巧

　　人的因素对项目的影响是易于理解的，但却常常被人们所忽略。以下三个方面是最需要提防的：

　　1． 缺乏沟通

　　2． 不良的团队合作

　　3． 内部政治纠纷

　　只有项目组成员以及项目背后涉及的所有人共同努力，项目才会成功。争吵和明争暗斗，只能使每个人的立场分散且士气大降，同时，产生一种“彼此对抗”的态度。

　　任何一个项目的参与者都有一种对自身部门保持最大兴趣的意识，这是很自然的。而且这也是无害的。实际上，这也是为什么在团队中，他们往往代表了自己部门的需要。

　　然而，其风险在于，若是其中的任何一个人或一个团队错误主导了项目目标，那么就容易忽略其他人或部门的需求。因此，必须加强沟通，提高团队合作，从公司整体出发考虑问题。

如何应对：

1.项目管理的有效执行 ：
项目管理的有效执行具体来说有以下几个重要工作：
1）从项目时间控制、协调各个部门的工作
2）需求管理。研发项目的需求总是很多问题的根源，需求就好像工作的目标。
3）目标不对，再有效率也没用。这需要管理者多了解一下市场方面的知识对上管理。也就是管理好你的上级，包括工作目标的确认，资源的争取。这需要很好的沟通技巧。
4）关键技术决策。管理者不一定参与技术工作，但一定要对影响重大的技术取向进行有效决策。

2.项目管理中的一些常见授权技巧 ：
项目管理中的授权基本原则 ：
1）根据项目目标的要求授权。
2）根据项目风险程度授权。
3）按项目合同的性质授权。
4）按项目的性质授权。
5）根据项目经理授权。
6）根据项目班子和项目团队授权。
<全文> 链接：http://www.360guanxi.com/280105/blog/572/

由王欣 [Carol Wang], 14年以前编辑

3.如何把项目评估做得更准确 ：
1）从其他项目中吸取经验教训 运用标准化的方法。
2）项目小组要能够参考一些标准化的术语，这样才能够把正在进行的项目同以往进行过的项目进行比较。
3）投资建立档案系统，将上面所有的信息都归入其中。
要从其他项目的成功或失败中吸取经验和教训，并把这些经验和教训应用到下面的项目当中。这是CIO和项目经理义不容辞的责任。
<全文>链接：http://www.360guanxi.com/280105/blog/573/

由王欣 [Carol Wang], 14年以前编辑

他山之石：
>>项目成功在于人--BUCEC资质模型 作者：Mark Gould、Rick Freeman

BUCEC模型将这三部分技能细分成不同的单元，进一步阐述成功的项目管理需要的行为模式。这些单元可以进一步细分成不同的集群，集群再细分为工作要素，直至最后形成对应的业绩标准。
举例来说，在"业务能力和领导力"这一大类下，我们又细分出"敏锐的商业头脑"这一单元，其下又包括了两个集群---"行业意识"和"业务运营知识"。而"业务运营知识"这一集群又可分为两个工作要素："关于业务的一般知识"和"识别关键业务和变化的能力"。最后"业务知识"这一工作要素又可细分为两个业绩标准：运用适宜于组织的语言和术语；使项目小组了解公司历史以及成功的关键因素。
1、技术技能 包括：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
2、业务和领导技能 包括：关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。
3、个性特征 包括：成就和行动、乐于助人和善于交流、影响力、管理能力、认知能力、个人工作效力。
<全文>链接：http://www.360guanxi.com/280105/blog/575/

由王欣 [Carol Wang], 14年以前编辑